中国的中小企业,其实可以活得更久
来源:智谷趋势 发布时间:2022-07-26 11:17:20

◎智谷趋势(ID:zgtrend) | 傅斯特

中小企业如何才能活得更久一点?

虽然疫情让这一问题显得更紧迫,比如即便大火如奶茶店,2021年注销的数量就达35万家,但这其实是一个长期困扰中国经济的问题。

关于中国中小企业的平均寿命,有2.5年、2.9年……几个不同的说法,简单总结,就是寿命都不长。

眼下的大国竞争,大家喜欢盯着大企业。但大企业往往是从中小企业发展而来。所以,中小企业健康长久才是一国经济生生不息的根基。

现在,我们似乎找到了一个可能的解决办法。

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中小企业求变

在日常工作中,我们会走访不同类型的企业,其中大多数为创业型企业。

创业企业多是“中小企业”,他们往往都有一个明显特征,就是内部管理“随性”,透着某种“江湖气”。

我曾走访了一家做高端女西服的企业,成立五年,业务从千万级别到数亿级别,团队规模也从十几个人膨胀到百十来号人。

在和品牌创始人聊天时,他对业务层面的事情,从门店导流私域、VIP运营到导购SOP、品牌营销打法……滔滔不绝。

但在谈及如何管理规模不断膨胀的员工,提升内部协作效率时,他的理念是——只要管好十个人左右的核心团队就好,员工靠KPI来管理,靠奖金来激励。

然而,他的团队员工流动率高,导致人力资源部门异常忙碌。

不同成长阶段的企业,管理方法论本来就应该是灵活变动的。但中小企业即便做得再好,真正要成长上规模迎来质变,管理往往就是最难迈过的那道坎。

任何新品牌,都有成为大众化品牌的野心;绝大多数中小企业,同样有着规模和体量上的增长愿力。

如果说那些站在聚光灯下的大企业,是经济运转的主动脉,那中小企业便是遍布全身的“毛细血管”。他们不断为经济增长提供营养元素,自身也在不断新陈代谢,也是中国企业的大多数形态。

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来源:中央纪委国家监委网站

如果用更量化的方式来表达,工信部数据显示,截至2021年末,全国企业的数量达到4842万户,其中99%以上都是中小企业。中小企业从业人数占全部企业从业人数的比例达到80%,对外贸增长的贡献度超过了58.2%。

因此,他们在现实管理中的问题,也应该获得更多的关注。尤其随着Z世代步入职场,正在让诞生于大规模生产的传统管理学逐步失效,新生代的员工很难“管”,对Z世代, “理”反而比“管”更重要————把人理理好,让合适的人在合适岗位创造价值;把事儿理理好,把工作目标拆解量化到岗。

从德国、日本的经验来看,小企业如果不考虑做大,对产品、工艺的追求就足以让企业拥有更强的生命力。但如果企业的目光是星辰大海,那么构建一个能留住人、为企业创造无限可能的全新的组织管理形式,同样重要。

相较于业务层面的开疆拓土,中小企业主也需要尽快“向内观”,以一套既省钱又好用的业务管理之道,为企业发展夯实根基。

作为全新一代高效的线上协作平台,飞书无疑能呼应中小企业主的需求。

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飞书的现场感

创业屡败屡战的罗永浩,最近拍了个视频。在视频里,老罗似乎很想把自己这些年在企业管理上踩过的坑一次性展现出来。

这个视频也直指中小企业创业者所面临的管理痛点。

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来源:罗永浩&飞书短片《问道》

视频能让人感知到的一条冲突主线是,传统MBA式经营“大道理”,和中小企业主在一线经营场景的感知不断发生碰撞。MBA擅长于倒推,使用教程式的价值判断逻辑,来解释伟大企业的成功,但成功的道理千千万,却不会给大多没有经验的创业者“无限重生“的试错机会。

众多的管理学理论本意是让创业者少走弯路,数字化同样也是,只不过数字技术发展了这么多年后,也有自己的问题。

老罗的视频中点出了实现管理数字化的几大痛点——

1. 工具很多,但效率因此提高了吗?

现在的中小企业虽然员工规模不大,但数字工具这块都不缺,从ERP、CRM、HRM,到各类会议管理系统、财务应用软件……琳琅满目。看起来很光鲜,但很多工作的进度和交互,分散在不同的软件平台上,导致大量时间被浪费在“对齐”上。协调、开会的时间,甚至超过了花在做事上的时间。

2. 数字化,好用的能更便宜吗?

要完整地搭建起一套中小规模的业务管理系统,采购费用动辄十几、几十万,还不包括每年的服务费。更重要的是,现有系统对中小企业往往并不友好,便宜的不好用,好用的不便宜,大量的功能性冗余,对大企业适用,对小企业毫无必要。

3. 团队变大,高效能继续吗?

KPI+OKR应该是当下企业最流行的组合拳,前者是公司驱动,来保证正确地做事,后者是目标驱动,用来确保做正确的事,但现实中两者融合却总是不顺。

老罗最后抛弃了那些玄之又玄的东西,给出了一个解决方案——飞书。

面对数字工具众多,飞书office实现了同一平台无障碍协同,工作进度情况,人员配合,会议讨论等场景,都能及时响应。

对复杂项目,通过一张多维表格,就可以以最小成本,搭建自己的业务管理系统,一张表管好复杂的项目。

飞书people聚焦核心目标拆解,用OKR对齐所有人、管理日常动作,让每个人有效率地、有效果地做事,这样一来就能真正“把事情理清楚”。

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疫情断断续续的三年,居家办公这种新形态给企业管理提出了新课题,也让飞书有了一次应对突发情况的大显身手的机会。

中小企业最习惯当面沟通、人盯人落实。现在盯不到人了,难免既怕员工摸鱼懈怠,又怕大家焦虑。一些老板会频频发起视频或语音会议,本意可能是体现“与员工同在”或者“我在关注着你”,但大多数时候,员工对这种状态是排斥的,因为没有人喜欢“会议文化”。

在居家办公的场景中,飞书提供了一套居家办公的解决方案:用文档替代开会、结果导向弱化监督、面对面沟通提升情绪状态、线上团建带动整体氛围。这套解决方案,是我见过将正常工作室办公状态,进行WFH化的最好样本。它强调效率和效果,也注重每个人的情绪状态,它兼顾了生产力和凝聚力。

说白了,企业要的就是一套高效的协调平台,放大真正创造价值的环节,压缩流程性、辅助性的环节。

因此,从这支创意视频里,可以清晰地看到一个词——现场感,这一词诞生于丰田的车间里。

1933年,丰田创立,当时福特生产方式大行其道,通过批量生产提高生产效率,将汽车终端售价削减了70%。彼时的日本,市场消费能力有限,无法仅靠“规模化流水线生产”,来解决“少量生产”的效率问题。

面对这一现状,丰田创始人丰田喜一郎发现,批量化生产方式表面效率高,实际上存在着大量的浪费。例如在铸造一个零件的流程中,共有9个环节,其中只有3个环节创造价值,其他6个环节是辅助流程,不创造价值,却占了90%的时间。

对此,丰田喜一郎提出“及时生产”,聚焦于创造价值的环节,在原先生产线的基础上,获得相对成本优势,继而参与到市场竞争中。

在回溯丰田成功的原因时,有人就将丰田喜一郎的创业阶段,归因于“现场感”,即在业务一线找到提升效率的方式,并始终投入主要资源,聚焦在创造价值的环节,而非辅助环节。

飞书承载了众多优秀企业的管理最佳实践,并传递到哪怕再细枝末节的业务“现场”。

飞书诞生于“现场”,先找到“最大公约数”,也就是业务一线的共通性问题,再聚焦到细分品类和行业的需求,实现内部协作关系的快速迭代。将“理”的事情梳理好后,某种程度上,可以弥补中小型企业在“管”上的“短板”。

正如家具品牌Cabana的CEO Demos所说:“对于很多中小型企业来说,当你没有那么懂管理的时候,飞书是个很好的工具帮助你把这些事情干了,让工具带着组织升级。”

在运用飞书之前,Cabana也遇到很多快速成长期中小性企业的普遍痛点,即企业员工规模快速增长,但培训机制不完善,每个人的能力提升路径不清晰,容易形成PUSH式的管理方式。

而飞书企业效能顾问入驻Cabana,深入调研后帮助企业建立其自己的人才体系,通过飞书OKR和飞书绩效,从保持个人与组织目标一致,到通过可视化数据看板复盘OKR执行情况,让飞书工具来进行“过程管理”,以及灵活的绩效评估,来适应快速增长、不断变化的中小企业业务特质,并形成自驱力的工作氛围,带动业务增长10倍。

作为聚焦于短视频平台,进行人群心智渗透、数字资产沉淀的趣朴咖啡,旗下店铺上线三个月期间,就成为平台咖啡类目销量第一,店铺评分长期保持高分,仅通过自然流量就实现了超千万的销售额。

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高粘性和高复购的背后,是趣朴咖啡基于飞书多维表格,所建立起的全流程体验优势。例如在售后环节上,因为客诉处理涉及到消费者、管理者、客服、仓库和物流等多方沟通,多部门、内外部沟通造成信息琐碎和过程冗长,造成部分客诉遗漏,进而对品牌声誉造成影响。

对此,趣朴咖啡通过飞书多维表格,在“表格视图”中统揽所有的售后进度,在紧急性、重要性两个维度,归类不同的客诉事件,针对性地、高效地拿出最有解决方案。

你会发现,飞书多维表格组成了一张信息网,将企业内外部互通、内部跨部门协作,拉到了一个平面上,来聚焦于创造用户价值的环节。

此外在招人模式上,聚焦于工业互联网领域的熹乐科技,在业务快速发展的过程中,对团队招聘速度要求也越高。对此,熹乐科技使用飞书服务台能力,通过虚拟员工代替招聘中的重复性劳动,提升招聘效率。此外,在入职流程的体验交付上,飞书通过机器人自动回答新员工的高频、通用的问题,避免人工回答的繁琐和无人应答的“职场冰冷感”。

我认为,内部协作方式和体验,最终会组成企业文化的一部分。当大量重复的工作出现时,就是对生产力的最大浪费,人也容易疲掉,新员工也会对企业文化产生怀疑。

聚焦于极光传感器品类的禾赛科技,通过使用飞书People的招聘系统,把面试与即时消息、日历进行高度协同后,避免了在多个软件之间反复横跳,以及内部层层沟通的费时费力。在今年的校招环节,禾赛科技在没有增加一位HR的情况下,效率较去年提升了260%,而以前要做到这一点,至少需要扩招2-3名HR。

这是飞书能为企业做更多的地方!

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管理的本质,是人

中小企业由于抵抗风险能力弱,他们的核心竞争力往往体现在,谁更擅长聚焦于价值创造。

而他们是否最后能够壮大,也取决于谁更能时刻确保每个人都在有效率的、有结果的做事。

从应用场景来看,飞书持续在做的一件事情,就是让工具回到“工具属性”,让人聚焦于价值创造环节。

然而,如果回溯管理学思潮的演变,就会发现,现代管理学理论对中小企业并不友好——其一,它基本来源于大公司,从泰勒制(伯利恒钢铁)、福特制到丰田制;其二,其发展趋势,是从“强调控制”转变为“目标驱动”。

我们一个一个来看。首先,是管理学理论要与中小企业的现状相结合:

第一,价值创造方式的转变(即转变管理思维)。

传统的生产和服务方式,在“互联网+”背景的深入影响下全部出现了不同程度的变革,如果中小企业仍旧沿用传统的选人方式以及理念,就会影响企业内部管理工作的有效落实和开展;

第二,资源密集型、劳动密集型产品比重较大(中小企业资金规模不大,无法形成资本密集型产业,成本管理意识强)。

中小企业本身是以资源和劳动作为主要的生产要素及竞争优势,这也就使得这些企业的产品体系中,资源密集型、劳动密集型产品占比较大,在“互联网+”的背景下,大企业的规模化效应,对中小企业而言,会产生强烈的成本优势上的冲击。

而在管理趋势上,早期的科学管理,核心是要提高劳动产率(福特流水线),认为人仅仅是经济人,忽视公司对人的关怀和鼓励;科学管理诞生后的半个世纪,德鲁克在1954创作出《管理实践》,提出“目标管理”,包含了有形、无形的目标,同时提出了SMART原则,把人看做社会人;而作为德鲁克的“信徒”,格鲁夫提出OKR,在Intel上得到应用,并在谷歌发扬光大。

格鲁夫认为,一个成功的目标管理应该回答两个问题:

1.我想去哪里(目标,O)

2.我如何调整节奏以确保我往那里去,即是后来被命名为的关键结果(KR)

因此,中小企业主要规避MBA教条式的管理,要恪守“要事第一”的思维,类似于埃隆·马斯克的“第一性原理”,要列出对企业而言最重要的事,不要像西方职业经理人一样大包大揽,而是不断减少自己的工作量,去布局未来发展,研究实现路径,恪守企业底线。

当一家中小企业底层设计完备后,更重要的是上通下达,实时协作。这也是OKR落地的基础,因为只有大目标被每个人明白,并拆解成个体的具体的目标,并实时推进,实时反馈,才能确保方向正确。

而飞书通过内部协作流程的重塑,带来的优势正是:透明的信息共享。

只有信息共享,才有上下战略的贯通;只有信息共享,才能够确保战略目标的一致性,让每位员工形成目标管理的意识;只有信息共享,才有过程管理的及时性,继而减少因内部协作“损耗”,提升成本管理能力。

尤其对于急需转变管理思维方式,以及强调成本意识的中小企业而言,让所有信息和协作配合,围绕着“人”来运转,才能减少非必要的成本。

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大多数小企业,都会立志成为大企业

从现代企业内部来看,扩张和增长是刻进了基因里的东西。

因为充分竞争,企业不再有静态的优势,商业竞争是一个动态平衡的过程,任何优势只是相对的,只体现在一个时间窗口中。

IBM在早期抓住了从晶体管到集成电路的转型的关键时间,以几乎“登月计划”的成本研制出了跨时代的处理器,进而垄断了该行业20年,但在日本企业赶上之后,IBM在郭仕纳的带领下,基于软件和硬件优势转型为解决方案提供商,随后又进一步转型为IT解决方案提供商。

期间,IBM也曾考虑拆分团队,顺应当时“小而美”的经营潮流,但郭仕纳却认为:我所看到过的小企业,想的都是怎么做大,而没有反其道而行之。

除了外界环境外,企业内部也需要扩张来提升积极性,也就是让每一个人都有奔头。

正如海底捞创始人张勇的扩张原因,就是开一家店,自己能买到房,开三家店后,店员能当店长,也能买得起房,但又会有新进来的人,他们也想买房,因此周而复始地推动海底捞的不断扩张。

人都是先利己再利他的,没有纯粹的利他主义。

企业如果不扩张,不保持增长,会逐渐让员工失去未来的想象力,KPI逐渐服务于流程,变得僵化和保守。

因此,“中小企业”是对企业规模的描述,但不是定义,任何大企业都是从中小企业发展而来的,但在发展的过程中,需要理论的指导,更需要先进的工具。

飞书的逻辑,就是把自己做“重”,将交付的体验做“轻”。

重的是飞书产品的每一个功能,都是将庞杂的协作逻辑,拉到一个文档,一张表格上,这背后是海量的细节和开发工作。

而对于不同规模的企业而言,哪怕是一个周期很短的临时协作,都可以通过飞书来完成,它是中小企业主在VUCA时代,找到管理的确定性的一种有效路径。

最后,对于每一个中小企业主而言,商业,都是一个庞大的系统,商业世界,仿佛就是物理世界下的“小世界”,其中有着太多的学问,以至于很多品牌做到最后,会成为一种哲学,任天堂哲学、京瓷哲学和自来水哲学等等。

这并不是一个玄学概念,相反,它们都反映了企业运行的共识和“元知识”,即时刻明白,企业最重要的事情是什么,然后怎么正确地做。

前者是你的愿景,后者便是协作方式,以及你所应用的工具。

总结一句,用得好,飞书就不再是一个工具,而是网络时代的一种的先进的工作方式。

免责声明:市场有风险,选择需谨慎!此文仅供参考,不作买卖依据。

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