编者按：

相比顺境下的高歌猛进，绝处逢生、凤凰涅槃的企业故事更令人回味。不是因为戏剧性的转折，而是因为其间穿越周期、扭转趋势的智慧与勇气，这是企业这种始终与风险相伴的“物种”最值得珍视的品质。

双星用十年时间，给我们讲述了一个这样的故事。

从一家举步维艰的企业，到中国首个价值超千亿元的轮胎品牌，十年间，双星用一次次成功的抉择，闯过一个个生死的关口，踏上一个个行业升腾的节点……锚定“创世界一流企业”不断向上。

从“凛冬”终入“盛夏”。回望双星一路走来的“逆袭”之路，一个“敢”字贯穿始终——面对转型的压力，敢于打破惯例，主动求变；面对未知的新领域，敢于主动尝试，敢于第一个“吃螃蟹”；面对外界的质疑，敢于坚持自我，变“不可能”为“可能”，成为国企改革的标杆……

而这背后，则是从不满足的进取之心。

步入新发展阶段，全新的机遇和挑战将所有的企业都推到了一个新的境地。我们希望有更多的像双星这样的企业，以创“世界一流企业”为目标，不惧风浪、勇毅前行，不断夯实经济的底座，提升发展的竞争力。

刚刚过去的一个多月，接连传来的几则消息让双星集团董事长柴永森的喜悦之情溢于言表。“双星轮胎”成为中国首个价值超千亿元的轮胎品牌；双星集团利润继去年增长149%之后，今年上半年又大幅增长，其中锦湖轮胎利润同比增长245%。难掩兴奋的柴永森第一时间发了朋友圈，同时也不无“凡尔赛”地说，这么高的增长说明去年干得“不咋地”。

熟悉双星历史的人会理解这个盛夏柴永森的“感慨”。

就在十年前，柴永森受命掌舵之时，双星还是一家“全身都在流血”的企业。设备老旧、用户投诉、员工士气低迷、资金链面临断裂……企业经营可能遭遇的所有困境，几乎全部压在了这家企业身上。

十年间，双星用一系列外界看来不可思议的抉择，闯过一道道关口。关闭全部旧工厂、率先引入工业4.0、“蛇吞象”并购锦湖、大刀阔斧推进国有企业改革……每一步看起来都险之又险，但每一次都完美地“化险为夷”。双星一步步实现着从产品生产制造到企业经营管理的全方位蜕变。

如今的双星，在中国轮胎行业，不仅品牌价值率先超千亿，而且轿车胎营收也实现了由“名不见经传”到第一的跨越。

从“凛冬”终入“盛夏”，十年间，这朵几近枯萎的青岛金花，又以傲人的姿态再度盛放。

一切并未完结。锚定“创世界一流企业”的目标，从未停步的双星又一次踏上了创业的征程。

震惊业界的决定

如今，很多年轻人只知道家电和啤酒是青岛企业的标志。但曾经，青岛国有橡胶企业在全国的地位也有“上青天”（上海、青岛、天津）之说，全国十大国字号橡胶企业，青岛就占了4家（胶二、胶六、胶九、同泰）。双星（即胶九）是全国最早踏入市场经济的胶鞋企业之一，因曾经创出中国鞋业第一个著名品牌而跻身青岛市的“五朵金花”。但2013年前后，当同为“金花”的海尔、海信已经高歌猛进开启品牌全球化征途之时，双星却陷入了不小的经营危机。

直到现在大家仍对柴永森刚上任时双星的状况记忆犹新：几千名退休职工频繁提出诉求、无数名市场用户接连投诉、工厂周围居民频繁不断地“围堵”，加上客户退货、经营困难等等，每一个问题都在挑战着管理层的神经。

即便是见惯了大场面的柴永森，也被这样的局面吓了一跳。尽管在海尔多元化（兼并购）和国际化发展过程中有着丰富的实践经历，“激活休克鱼”的案例还被列为哈佛商学院MBA教材的经典案例，但柴永森也坦言，“虽然做了心理建设，但问题远比想象的要复杂。”

双星以前的主业是做鞋，2008年鞋服产业改制后从集团分离，剩下的全都是收购而来的老企业。从观念到技术，从设备到管理，都较为陈旧和落后，不仅造成大量不良品流入市场，在生产中还时常发生安全事故和遭到环保投诉。

企业从这样的处境中走出来，绝不能靠简单地修修补补。2014年，双星做了一个令所有同行都十分震惊的决定——关闭所有老工厂、淘汰全部落后产能。震惊的原因显而易见，对制造业企业来说，工厂就是基石，向工厂“动刀”风险极大，搞不好就会“伤筋动骨”。

一方面，除非关掉后不再经营，否则搬迁也好、转型也好，任何一个工厂都需要至少两年的时间。在两年的时间里，员工必然要去找新工作，两年后已经找到工作的优秀员工不可能再回来；两年内没有产品销售的经销商，两年后不可能还是你的经销商；两年没有业绩，银行贷款、股市融资都会出现问题。凡此种种，任何一个解决不好，企业都会面临死亡。另一方面，大量员工失业将对社会造成负面影响。

事实上，在中国乃至全球轮胎行业持续转型和洗牌的过程中，双星不是唯一一家遭遇经营困难的企业，也不是唯一一家想过对老旧落后产能下手的企业。但“不下手”等死，“下不好手”找死，甚至死得更快。正是因为种种顾虑和怕担责，很多企业都只是“想做而不敢做”。只有双星，这样想并且这样做了。

有人说，柴永森在轮胎领域是个外行，所以有点“初生牛犊不怕虎”的勇气。但实际上，双星不是不知道关厂可能面临的种种难题，但更知道凤凰只有浴火才能重生。没有任何企业的转型之路是“无痛”的，要想实现真正的自我变革就要有能够忍受阵痛的勇气，就不能够为了短期地生存而浑浑噩噩。

在双星艰难决策的时刻，山东省内有条件比双星好的企业因经营不善而进入破产程序。双星借机创造了轮胎行业“租赁生产”的新模式，一方面借破产清算的时间租赁其工厂，另一方面加速新工厂的建设，实现“环保搬迁”过程当中的“员工不下岗”“搬迁不减单”，确保经营的正常进行。员工和伙伴们也由此看到了希望，增强了信心，坚定地与双星共渡难关。

五年多时间，双星以“壮士断腕”的勇气，在行业内首个关闭了所有的老工厂（9家），淘汰了全部的落后产能。

而此后轮胎行业上演的残酷淘汰赛也一再证明了双星这一决定可贵的前瞻性。多年来，无数个比双星规模大甚至设备先进的企业，因为没有及时转型升级，难以为继而被兼并、重组或关停，而且这一趋势还在继续。

“三年超越三十年”

2013年，“工业4.0”在德国汉诺威工业博览会上被正式推出，席卷全球制造业的新一轮生产制造变革自此加快由概念启蒙步入大规模实操阶段。

2014年，当“工业4.0”对中国制造业乃至全球轮胎行业还是个太过超前的词汇时，柴永森提出，要建造世界最先进的轮胎“工业4.0”智能化工厂。对此，许多同行不以为然，他们认为轮胎行业是劳动密集型、资金密集型、资源密集型产业，不仅不需要“工业4.0”，连“工业3.0”的标准也很难达到。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。换言之，真正考验企业和企业家敏锐性的，并不是把握确定无疑趋势的能力，而是能否洞悉尚未成势的“先机”。

十年后的今天，所有人都知道“工业4.0”绝不是简单的自动化工厂，而是一种以智能系统为核心的制造模式，涵盖智能产品、智能装备、智能工厂、智能服务等众多范畴，是支撑制造业全链条重塑的代名词。智能化变革再也不是制造业企业“想不想做”的一种选择，而是一道事关生死的必答题。

因此，在决定关掉老厂、建设新厂的一开始，双星就确立了“第一、开放、创新”的发展理念，以“第一”为使命，把第一作为一切工作追求的目标和出发点；以“开放”为路径，不断学习和借鉴国际先进的技术、经验和模式，与最优秀的公司合作，整合全球资源；以“创新”为己任，挑战不可能。这一理念一以贯之成为双星发展的总方针，也成为人们破译双星一次次突破行业惯例、取得一个个令人惊叹的“第一”的核心密码。

当然，道理是一回事，具体实践起来又是另外一回事。双星与全球优秀的专家和顾问共同研究，走访最顶尖的智能制造企业，希望能找到轮胎智能化生产之道。“最先进的企业只要能让看的都看了，不让看的也想办法了解了。”柴永森说，在这个过程中，他没少感受到同行的警惕、防备，甚至敌意。

优秀的企业之所以优秀，往往并不在于它在头脑风暴环节能够想得多么天花乱坠，而在于它有多么强的执行力和实干的决心。经过大量的产业趋势、前沿技术研究和市场调研，双星审慎地进行轮胎“工业4.0”智能化工厂的顶层设计，特别是智能系统、智能装备和机器人三个关键环节，用了将近20个月的时间，历经上百次的修改和完善。同时，引入了西门子这一国际顶尖智能制造的合作伙伴，共同形成智能装备设计、开发、布置等方案。之后，用了将近1年的时间实施工厂建设，最终在2016年正式建成全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂。

双星的“工业4.0”智能化工厂一经建成就在行业内引起了轰动，国际上的权威专家纷纷到工厂参观，高高地竖起了大拇指，更有行业专家评价双星“三年超越三十年”。

与之前双星参观的那些企业“遮遮掩掩”不同，双星以“开放”的理念，成为首个让同行参观的轮胎企业。“我们邀请同行来参观，不是为了显摆，而是为了得到更多建议，不断优化和完善。”柴永森说，“不担心泄密，因为看一眼就学会的技术谈不上核心技术，企业只有不断开放才能实现持续引领”。

一家国外的媒体这样报道双星“工业4.0”智能化工厂：“有一个美如花园的地方，上面是蓝蓝的天，屋顶是闪闪发光的太阳能，地面到处可见穿梭如燕的智能AGV运输车，空中有忙碌往返的智能机器人和力大无穷的关节机器人，工人骑着平衡车在车间内穿行工作。”这个轮胎工厂不再像过去的老轮胎工厂“人除了牙是白的，其他都是黑的”，而是地面干净得能照出天花板。

双星的轮胎“工业4.0”智能化工厂具有产品定制化、工厂互联化、生产柔性化的特点，实现智能定制、智能排产、智能送料、智能检测、智能仓储、智能评测六大智能功能，达到绿色、高品质、高效率、高安全的目的。双星通过建立“工业4.0”智能化工厂，生产效率提高近3倍，产品不良率降低80%以上，工厂中80%的智能装备（包括11种机器人）都是由双星自主研发和制造的。

工厂采用自主研发的智能物理信息系统（MEP），实现物、人、设备、位置的信息智能匹配，解决了全球以液体和粉体为原料无法实现全流程制造的难题；采用的智慧测评功能（SME），可以对工厂“人、机、料、法、环”的各种参数进行智能采集、评测、防错、纠错。采用的APS智能排产系统，被德国西门子公司专家称赞为“全球第二家将APS应用到实际生产中的轮胎企业，引领了世界轮胎智能制造的方向”。

在首个“工业4.0”智能化工厂旗开得胜后，2018年双星又建成了第一个大规格乘用车胎“工业4.0”工厂。2019年东风轮胎又通过实施搬迁，建成了中国轮胎行业第一个“芯片轮胎”“工业4.0”工厂。

激发“搁浅的鲸”

在中国制造由大到强的过程中，出海是无论如何都绕不开的一步。这两年，“不出海就出局”越来越频繁地在各大峰会、论坛上被反复提及。青岛一直身处开放前沿，出海的意识很早就被刻进青岛企业的骨子里。双星也不例外。

2015年，双星在解决落后产能的同时，就开始思考以“当地化”拓展海外市场的路径。这时，一个千载难逢的机会摆在了双星面前——锦湖轮胎股权出售。

并购向来是企业整合优质产业资源、快速建立竞争优势的重要手段。锦湖轮胎有着辉煌的历史，曾名列全球轮胎行业前十，在全球有8个生产基地和5个研发中心，其低滚阻轮胎、智慧轮胎和不充气轮胎在全球处于领先水平，是包括宝马、奔驰、大众、奥迪等主流车厂在内的战略供货商之一。

2008年，受亚洲金融危机等影响，韩国九大金融机构对锦湖轮胎的贷款实施了债转股。之后，又由于法人治理结构、市场变化、管理不善、工会关系紧张等原因，员工士气低落。2016年，债权团提出转让所持有的锦湖轮胎股权，锦湖轮胎由此进行全球公开招标转让。

双星并购锦湖的经过足以用披荆斩棘来形容。当时，锦湖轮胎的规模是双星轮胎的4倍，且其知名度远远大于双星轮胎。双星不仅要与多家国际大公司同台竞争，还要面对“蛇吞象”的质疑、“吃霸王餐”的猜忌。但最终，双星还是以“非价格因素”中标，成为锦湖的控股股东。双星人的专业和敬业、双星对锦湖问题的把握以及自身转型的经验，让双星得以突围。

在经历了660多天的艰难历程后，这一被外界称为全球“最曲折、最壮丽”的跨国并购案画上了圆满的句号。但双星跨国经营的故事才刚刚开始。

在企业界，关于跨国并购有一个知名的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化融合，也就是说海外并购成功率不足30%。

2023年，锦湖轮胎实现营收40414亿韩元（折人民币约219亿元），比2020年增长了86%，成为全球增速最快的顶级轮胎企业，并创历史新高；营业利润同比增长1677%。2024年上半年利润同比增长245%。柴永森带领下的双星，展现出了老道的跨国经营经验。有人说，如果当年柴永森激活的是“休克鱼”，那么这次他所领导的双星激发的是一条“搁浅的鲸”。

控股锦湖后的战略协同和治理模式最能说明问题。柴永森充分发挥“激活休克鱼”的经验，以“激发锦湖人的智慧和斗志”为切入点，探索和推进锦湖轮胎“在董事会领导下以社长为核心独立经营”的职业经理人新模式，优势互补、资源共享。双星和锦湖协同推进中所出现的重大问题，由双星集团总裁张军华亲自组织顶格处理，以业绩论英雄，谁有优势谁牵头，谁的正确听谁的。派出两名观察员，主要负责观察战略、协同推进和管控现金流风险。同时，强调工会和公司是利益共同体，只有锦湖的发展才能更好地保障员工的利益。

事实证明，这个行业首创的治理模式的成效是迅速且明显的。当初控股锦湖轮胎时，原大股东期望双星能用三至五年的时间，使锦湖营业利润由负转正。实际上双星通过这一模式，仅用了不到一年时间就实现了这一期望，而且锦湖的今天也更加验证了这一模式的有效性。

锦湖的优势在轿车胎，双星的优势在卡客车胎。控股以来，双星与锦湖已经在多个维度上实现了优势互补、战略协同。在资源方面，双方携手建立共享招标平台，开放全部资源给所有的供应商；在产能方面，双方携手构建全球产能布局；在市场方面，充分发挥双方的品牌和渠道优势，以不同的品牌定位和产品满足不同客户需要，让广大的消费者享有更多的产品和服务体验。

成为全国改革标杆

从2014年到2019年，双星内部将这五年称为“二次创业”。企业实现了智慧转型，积极搭建“研发4.0”+“工业4.0”+“服务4.0”产业互联网生态圈，成为近年来唯一一家被工业和信息化部授予“品牌培育”“技术创新”“质量标杆”“智能制造”“绿色制造”“绿色产品”“绿色供应链”“服务转型”等全产业链试点示范的企业。

虽然通过智慧转型和控股锦湖，双星拥有了足够的“硬件”和“名声”，但作为一家“老”国有企业，要想实现真正意义上的“做强做优做大”，摆在眼前的还有一块最硬的骨头——在体制机制层面彻底“松绑”。如果不能进一步解决体制和机制上的问题，引入战略资源，提高决策效率，激发员工活力，不仅不可能实现更大发展，许多历史遗留问题也无法最终解决，已经解决的也有可能反复。

2018年，经青岛市国资委推荐、国务院国资委最终确认，双星被列入国企改革“双百行动”计划。2019年，根据中央国企改革精神，青岛市委市政府将双星列为青岛市第一家实施集团层面混合所有制改革的市直国有企业，创造“国有体制、市场机制”，并于2020年7月实施混改。

混改后，双星一方面坚持以党建为引领，强化法人治理结构，提高决策效率，另一方面建立了更加灵活、高效的市场化经营机制，最大限度激发员工活力。

无论是转型发展还是创新突破，企业归根结底依靠的是“人”。再好的顶层设计和战略规划，没有充满热情和积极性的员工，都只能是空中楼阁。双星以目标倒逼和问题倒逼为切入点，对管理人员和员工的岗位激励机制进行优化升级，建立“员工持股”“超利分享”等“风险共担、利益共享”的长效激励机制，将公司利益与员工利益紧密结合起来，以此让企业内部始终保持充沛的活力。

双星的一系列创新举措在全国树立起改革标杆。2020年，双星被国务院国资委评为“双百企业”三项制度改革专项评估A级企业；2021年，双星被评为对标世界一流管理提升行动“标杆企业”；2023年，双星成为全国“双百行动”交流会13个典型之一；2022年到2024年，双星连续三年获评全国国企改革“双百企业”专项评估最高等级“标杆”级。

创世界一流企业

2020年，双星启动了“三次创业”。如果说，双星“一次创业”由“给人做鞋”到“给汽车做鞋”，“二次创业”由“汗水型”转向“智慧型”，那么双星“三次创业”提出的目标则是成为“可持续发展的世界一流企业”。从那天起，双星就按照“产品卓越、品牌卓越、创新领先、治理现代”的要求推进各项工作。

所有转型和改革的成效，最终的检验来自市场。2023年之前的五年，双星营业收入年均增长96%。子午线轮胎由15位以后上升到第2位，且首位度超过95%。

2024年6月，由世界品牌实验室（World Brand Lab）主办的第二十一届“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”在北京举行，双星轮胎蝉联“中国500最具价值品牌”轮胎行业第一，品牌价值由2017年的310.36亿元提升到1027.39亿元，成为首个突破千亿元的中国轮胎品牌。

如果说营业收入反映企业短期内阶段性经营表现的指标，那么品牌则更多展现出企业长远发展的韧性所在，也是企业实现穿越周期发展的唯一路径。可口可乐前董事长伍德鲁夫曾说过一句话：“即便一夜间大火烧掉所有有形资产，只要可口可乐的商标还在，第二天我就可从银行贷到足够的钱重建生产线。”

这两年，中国企业在全球化的道路上不遗余力打造自主品牌，正是因为在一个又一个挑战中意识到唯有品牌才能让企业逃离低端竞争的泥沼，获得更为强大的抵御风险的能力，从而走上高端化的发展之路。

创新力是品牌价值的关键内核。双星在加速战略转型和战略创新的同时，大力创新体制机制，加大科技投入的力度。在三年疫情中，仍然咬紧牙关投入20多亿元进行产品研发，并建成了全球顶级的VPD数字孪生设计体系。数字孪生设计体系的建设，使双星大幅降低了研发费用、缩短了产品研发周期、提高了产品品质，为创世界一流企业打下了更加坚实的基础。

从“AA级”到“AAA级”轮胎的开发，从传统轮胎到“全防爆”安全轮胎，从传统主流燃油车企配套到世界顶级新能源车企配套，无不得益于双星一流的研发体系。

ESG已成为“治理现代”的重要标志。ESG（Environmental，Social and Governance），即环境、社会和公司治理，旨在建立一套由非盈利指标构成的企业评价体系。换言之，就是从环境、社会和公司治理三个维度来评价企业经营的可持续性和商业价值。

2023年，在中国企业改革与发展研究会与中央电视台联合举办的全国“ESG卓越实践案例”发布会上，双星成为轮胎行业唯一入选企业。

目前，双星继续按照创世界一流企业的“新四化”战略在努力。

生态化——贯彻落实国家“绿色、循环、低碳”的部署要求，加快推进全寿命周期的绿色管理。集团的三大产业在实现低碳发展的基础上形成相互促进的内生态，推进全产业链不断升级；对外通过循环利用产业的发展，助力“双碳”战略实施。

高新化——从传统产品的差异化创新到颠覆性产品创新，打造双星独特的竞争优势。

当地化——积极响应“一带一路”倡议，通过海外工厂的建设，加快调整全球产能布局，积极拓展欧美等高壁垒市场，进一步提升经济效益和市场影响力。

数智化——通过数字孪生体系的建设，进一步优化和完善“研发4.0+工业4.0+服务4.0”体系，实现数字增值。

怀着更高的目标和更大的雄心，双星开始了新的攀登。

（青岛日报/观海新闻记者 孙欣）