棋局成败，不在一招，而在招招。

对于复业已逾40年的中国保险业而言，产寿险的保费博弈在宏观领域通常被视为观察行业发展的主线。

复业以来的前半程，财险独大。直至1997年，寿险保费首超财险，中国保险市场中才真正有了寿险的声音。

草蛇灰线。这一格局的重塑，有一个关键节点不得不提：1992年友邦保险将个人营销代理制引入中国，随后平安、人保、太保等公司快速跟进，而这一代理人制度的成功落地，也让个险成为行业当之无愧的王者。

尽管此后银保、经代、电网销等渠道先后引领过一个时代，但任何时候，行业从不敢轻视个险，时至今日，“得个险者得天下”的观点仍是主流共识。

究其原因，则在于个险的长期主义价值。从第一批启动代理人的平安、友邦等公司主体，到蹇宏、叶云燕等行业风云人物，不管时代如何变换，只要拉长时间线去观察，坚守长期主义的，最终都是胜利者。

近年来，个险的行业基石价值再度被唤起。基于此，我们看到，“独代”“新版基本法”等围绕个险体制机制的改革举措，如雨后春笋，陆续破土而出。

具象的表现才更有价值，本文从与我国寿险业当下境况颇为类似的60年代的日本寿险体制改革和近年来持续推动寿险改革的中国平安两个维度进行观察，以期为行业转型发展带来一些借鉴。

他山之石——日本营销体制改革三要素

人海战术，是上世纪五六十年代日本保险业发展的核心。

公开数据显示，1950-1965年的15年间，日本营销员数量增长了13.5倍，达27万人，至1971年代理人数量达到40万人。而主力人群有两类，一类战后失去丈夫的女性，一类是传统家庭妇女。

不管专业知识，无需职业路径规划，销售业绩靠缘故，保险公司的市场表现则靠拉人头。

15年间，一面是行业的高速发展，一面是“大进大出”的后遗症——低留存率、低继续率等等，而这亦为20世纪后期日产生命、车邦生命、第百生命、大正生命、千代田生命、协荣生命、东京生命等寿险公司的倒闭埋下了伏笔。

鉴于此，1965年，日本保险审议会公布《关于寿险展业制度的合理化和留存率改善报告》，提出改善留存率至80%以上、革新展业制度、革新外勤人员培训考试的要求，拉开了日本营销员制度改革的帷幕。

回溯此次改革，其核心要素有三个：

一是提高准入标准。除学历等硬性指标外，坚强的意志、独立进取的精神、持之以恒的品质等等柔性的要求亦成为准入的核心和关键。比如，保德信公司将标准设定为：年龄在25-40岁、已婚、大学毕业或同等学历、有三年以上销售经验或同行业工作经历、有明确目标、有主见等。

二是强调专业制胜。在行业统一规范之下，各公司持续丰富各自培训体系，不断强化代理人的专业技能。比如，日本生命为营销员提供内部卫星广播栏目（“NICE-NET”）作为教育资源，通过直接、生动的方式提供学习便利；明治安田生命公司则每年都会进行理论知识实际技能考试。

三是保险公司清晰而强大的赋能体系。保险公司不仅为代理人提供职涯规划和系统的培训，并辅以相应的荣誉（荣休）体系，让代理人即可成就自我，又可安心无忧服务客户；更重要的是，保险公司公司持续完善包括客户增值服务等在内的后援支持，以协助代理人更有效地出单。

概而言之，日本此次系列改革的核心是摒弃人海战术，聚焦高绩优人才。通过系统性的方案，让真正的绩优人才可以在寿险的舞台尽情地展示。

中国探索——高绩优和大平台的双向奔赴

2019年，中国保险代理人数量达到历史峰值912.3万人。

此后，不管是保险公司主动的“清虚”，还是代理人的主动脱离，代理人数量一路下滑。公开数据显示，2022年上市险企代理人数量已从高峰时的489万降至211万。

此情此景与日本保险业60年代中后期的情形颇为相似——人海战术逐步失灵，人力供给红利消退，而从需求端看，单维度的保险销售（供给）已愈发难满足消费者的实际需求，养老、医疗、健康等与生命息息相关的外延式诉求不断延展。

为此，2020年前后，以“独代”“新版基本法”等为代表的中国保险业代理人体制机制改革日渐成为主流，名称或方式均存有差异，但核心与日本当时的系列改革类似，均开始聚焦于绩优代理人本身。

原因肯定是多维度的，但核心则是绩优代理人可以更好地服务消费者、更精准地回应消费者诉求。

但一个现实的情景是，代理人市场中绩优代理人数量基本恒定，当市场突然全部转向绩优代理人时，市场自然会出现一定的波动。

不过从近两年的市场实践看，以MDRT为代表的高绩优人才，切换平台时的首选仍是大平台，而在各大平台间比较的维度则集中于其持续赋能代理人的能力。

毕竟，不管是日本终身制的代理人制，还是我国代理人领域颇有建树的高绩优代理人，择一良木而栖的长期主义精神无疑都是个人成功的关键。

平安行动——平安MVP，代理人的理想态

挫折和失败每个人都会遇到，即便已成业内标杆，她走的每一步亦不会一帆风顺，唯有铭记保险爱与奉献的“初心”、具备细节与毅力兼具的“用心”、抱有持续奋斗的“恒心”，才能相聚于顶峰。

2023年6月17日，在主题为“顶峰相见 共铸价值人生”的平安MVP品牌揭幕盛典上，平安高峰英雄会总会长胡柳如是讲述她22年的平安故事。

而这个活动的大背景则是中国平安为顺应时代潮流、响应市场号召、满足客户所需，推动代理人队伍的高质量转型，以打造代理人顶尖品牌，助推行业高质量发展。

据了解，平安MVP（Most Valuable Professionals），即“平安最具价值保险代理人”，除需具备前述的“初心、用心、恒心”的“三心”精神外，还需是“三专”价值的传递者，以客户需求为中心，致力于成为平安集团最专业的“金融顾问、家庭医生、养老管家”的价值传递者，用专业，让客户的生活更简单；是“三省”体验的缔造者，知客所需、如客所愿、及客所在，努力为客户提供“省心、省时、又省钱”的消费与服务。而在业绩方面，业绩门槛至少要达到MDRT水平，但对业务品质要求却更高。

“从事保险事业，是一场难得的人生修行，是值得终身砥砺奋进的专业修行、价值修行之路。”对于代理人，平安集团董事长马明哲曾如是嘱咐。

平安人寿党委书记、董事长杨铮强调，要成为平安MVP，有两大必要条件：“一是坚持专业修行、价值修行；二是依托平安平台和生态的强大支持，为客户送去美好体验。”

如果说前述所言，都是平安这家行业头部公司、中国个险渠道改革的引领者对代理人的要求和期许，那在当下这个随时可以双向奔赴的时代，平安为什么敢于明确如此之高的要求？

要回答这个问题，其实并不难。

作为内地最早引进代理人制度的公司之一，不管是历年业绩还是改革节点，平安在过去的每一个发展阶段都曾勇立潮头，典型的如，其在2019年启动的由马明哲亲自挂帅的寿险改革。

时年，行业内外正处于快速发展的“亢奋期”——代理人数量创下历史新高、保费收入增速、投资收益率等指标亦表现靓丽。

但就在这最狂热的时候，平安却坚定地启动自上而下的改革，核心则是摒弃大进大出的人海战术，聚焦以代理人为核心的全面改革，即“4+3”改革战略，其通过“渠道+产品”双轮驱动战略、数字化赋能，构筑差异化竞争优势。在渠道端，代理人改革方面，平安人寿以“三好五星”评价体系引领，聚焦增优、绩优，切实推动代理人队伍向“高素质、高绩效、高品质”的“三高”队伍转型。

此前，为实现队伍转型目标，平安人寿已推出 “优+”计划，广纳社会英才，并持续升级“优+”政策，通过以优增优，逐步改善队伍结构与质量，提升优质新人占比。

尽管过去的三年间，内外部环境剧变，但即便是在如此艰难的客观环境下，其改革三年来的成效却有目共睹——年报数据显示，2022年平安人寿队伍新增人力中，“优+”占比同比提升14.1个百分点；队伍产能提升，代理人人均新业务价值同比增长22.1%；业务品质改善，13个月继续率同比上升4.0个百分点，寿险及健康险业务营运利润同比增长16.4%。

结语

即便不讨论全球趋势，仅就你我这样的个体而言，利率再下调、刚兑真正被打破、医疗养老问题日趋急迫，保险的重要性早已无需置疑，但今天的保险却已不止于保险，而是融合了各类诉求的综合性服务。

换言之，消费者的需求越来越多元、越来越个性化，保险服务自然需要越来越多的MVP，而成就一个MVP，不仅考验着代理人本身的专业能力、初心与追求，更重要的是看平台是否能为MVP本身所承载的服务价值，提供持续的赋能。

去年，平安集团发布了新价值文化体系，马明哲提出：“我们倾力打造‘综合金融+医疗健康’的‘One Ping An’生态版图，实现‘一个客户、一个账户、一站服务’。”想必，依托平安集团平台及生态圈资源，平安人寿可以为代理人队伍提供强有力的协同和支持，助力代理人为客户送去更为极致的服务体验，用专业，让客户的生活更简单。

平安最具价值保险代理人，这款MVP，值得拥有。