2010年以来，中国披萨市场平均以每年10%的速度增长，而比格比萨近三年的复合增长率却达到了50%以上，“如果没有疫情的影响，我们的复合增长率还会更高。”比格比萨创始人赵志强说。

事实上，受疫情影响，不少头部连锁餐饮品牌的年复合增长率也不过保持在了个位数水平，而比格比萨却能实现50%以上的年复合增长率，其中原因，不禁让人想要去一探究竟。

7月5日，比格比萨创始人赵志强做客哗啦啦官方直播间，与哗啦啦执行董事刘涌针对比格比萨如何能逆势增长，经久不衰的发展进行了全方面解析。赵志强在对话中表示：“比格比萨开创了一条‘爆品自助餐’之路”，在差异化竞争路线的指引下，比格比萨打造了“7+2+1”的产品体系、数字化经营与精细化成本管控之道，并在对话中一一进行了详细解读，同时，他还提到餐饮企业要想做大，要具备“上下通吃”的能力，在未来的竞争机遇中，要把握住“一老+一小”等。

对话中干货满满，赵志强以深入浅出的方式向大家解读了比格比萨20年持续发展的核心驱动力。以下是对话内容要点整理：

错位竞争——比格比萨的差异化竞争路线

Q:面对细分赛道越来越多的竞争者，比格比萨是如何保持自己的调性，走出一条差异化的道路的？

A：自助餐实际上是一个“舶来品”，二三十年前自助餐来到中国时，中国正处于一个物资匮乏的年代，人们吃自助餐都是抱着“扶墙进扶墙出”的吃回本的心态，那个年代只要自助餐厅产品丰富、肉多、便宜就可以吸引到消费者。

但二三十年后的现在，已经没有吃不饱肚子的人了，人们对物质已经得到了一个满足。如果还靠产品丰富、肉多、便宜去吸引消费者，只有死路一条，因为一旦再出现一家比你产品更丰富、肉更多、价格更便宜的自助餐厅，你就死了。

因此，新时代下的自助餐厅想要长久持续的发展下去，靠的一定不再是产品丰富、肉多、便宜，而是你的产品和口味的独一无二性，造就的你的不可替代性。

在此背景下，比格首先开创了一条“爆品自助餐”之路，全世界我了解到的自助餐做爆品的只有比格一个。比格的名字全称叫“比格比萨”，比格的slogan是“不只有榴莲披萨”，我们一直在做披萨，无论是从品牌名称、slogan，还是从店面的爆品营销上，都是通过“披萨”爆品来带动整个支柱的模式。

其次，结合中国人对披萨口味的需求，比格经过近20年的摸索和创新，开发了最受中国人欢迎的系列产品——水果系列。在意大利，实际上并没有太多人拿水果做披萨，但是通过市场调研，中国的消费者最喜欢的却是水果类的披萨，因此我们一直努力去开发水果披萨，包括香蕉的“蕉香四溢”、荔枝披萨、草莓巧克力披萨、水果乐园披萨，还有最受欢迎的榴莲披萨，可以说水果披萨是我们一个特别重要的产品体系。

第三，中国消费者是暖胃，喜欢热的、汤汤水水的食物，但真正的披萨店里都是披萨、意面、沙拉、甜点、冰淇淋这些产品，对中国人的口味而言，可能会稍微有一点单调，所以我们把披萨品类延展开后，打造了一套“7+2+1”的产品体系。

即70%是西式的产品，像披萨、意面、咖喱饭、沙拉、冰淇淋；20%是中式口味的产品，包括青菜类、炸串、中式炸鱼等；“+1”就是地域特色，因为中国的市场特别大，地域也特别广，人们的口味需求也各不相同。如在内蒙，我们在店里上了奶茶，因为内蒙人喜欢在吃完饭的时候喝奶茶，会感觉很舒服；在长沙，我们在店里上了小炒肉披萨等，这种“7+2+1”的产品体系，可以更大限度地满足消费者的需求。

第四，采取自助的模式，也就是说花同样的钱，你可能在其他披萨店里只吃到1款或者2款披萨，但是到了比格，无论你花69还是79 ，你可以品尝到130-140款产品。对于愿意、喜欢吃的东西可以多吃，对口味不太接受的东西，可以少吃一点，这种自助模式消费者特别容易去接受。

现在更多的是孩子、年轻人特别喜欢吃披萨。我们带孩子去吃饭的时候，最大的困惑实际上是点餐。因为你不知道孩子会点什么，点了之后，他会不会喜欢吃。但是比格恰好就满足了这一点，孩子进了餐厅之后满餐厅去跑，他见到什么喜欢，就拿起来尝一尝。喜欢的就多拿一点，不喜欢就少拿一点，所以说比格自助的餐饮形式能够带给消费者最好的体验。

第五，现在很难找到一种餐厅符合一家三代人的共同选择，包括老人、爸妈还有孩子。但是比格就能够通过产品组合，很好的让一家三代消费者共同找到自己喜欢吃的东西。爸爸可能不愿意吃甜点，他可能吃点肉串喝两瓶啤酒也就ok了。老年人吃碗面条、吃点青菜、喝点汤，吃一点水果。孩子可以吃点甜点、披萨、意面。所以他们可以找到一个共同的选择。

总结来说，比格能够发展20年到今天的原因，第一点是不断进行产品创新。比格比萨是跟消费者20年共同磨合出来的产品，我们每期都会推出10多款的产品，上新结束之后，我们会做调查问卷，最后筛选出最受欢迎的产品沉淀下来。就是经过这样的沉淀，最后形成了比格的一套产品体系。

第二点是比格有一个非常好的模式，就是自助的模式，让消费者自助选择自己最喜爱的一些东西，给了消费者较好的就餐体验。

数字化经营转型，助力精细化成本管控

Q：您如何看待餐饮经营数字化转型？我们在数字化方面做了哪些实践？

A：当初我们做到100多家店的时候，遇到了困境，我们有两点需求，一是要第一时间掌握所有门店的实时经营状态，包括每个门店的每个时段来了多少客人，产生了多少交易，门店的一个交易数据等。因为如果不能及时掌握的话，这么多门店，我的现金保全、收入保全都是一个很大的障碍，包括财务管理也是一个很大的困难。

二是当时我们感受到人工不断上涨，那时候我们有三个收银员，我说把收银员去掉，不砍掉三个的话，我们保留一个，让顾客自助收银可不可以？是不是可以省掉两个人工？

当时我们选了好多的供应商，最后选择了哗啦啦。我们首先把整个收银形式收银场景全部改变，由顾客自己交易自己扫码，自己在上面点单交易核销，我们只是需要一个员工协助一些没有带现金且不会操作的顾客，或者协助他做一些补充服务性的工作，我们就省下两个员工，每家门店减少两个员工，我们将近200家店，就可以减少400个员工，这节省下一笔巨大的开支。

到今天，我认为我们当时的选择是非常对的。我们通过哗啦啦系统后台的数据，及时获取每天的营业数据和报表，包括哗啦啦这边的更新迭代，我认为也是非常值得肯定的。

随着比格门店数量越来越多之后，越能挖掘出数据的价值。事实上，我们现在已经在经营数据了，我们说某一家店管理的好与不好，不是我去评价他的，是大家跑出数据来评价。如在一个区域内同门店的增长都在10%的时候，你却只涨了5%，我就要问问为什么，再者到底卖10万块钱应该用多少个鸡蛋，不是我说出来的，而是100家或1000家门店数据跑出来的数据，人家900家店，单店卖10万块钱，用了100个鸡蛋，你卖10万块钱用了200个鸡蛋，那肯定是有问题的，所以数据规模越大，价值点就越大，这就是数字化经营的价值。

实际数字化经营还包括业绩销售增长方面的分析，成本端的管理分析，消费者的动态分析等。如今我们想看到的各种维度的数据变化，在哗啦啦等系统的手机端都能及时给我们做出来，我也是现在越用越舒服。

未来，我们希望能够将会员、供应链等所有维度的数据全集中到一个体系当中，最终实现一体化的智能化管理。

Q：比格比萨在满足顾客多口味选择、自助个性化消费需求的同时，是如何解决食材高损耗、高成本的问题？

A:成本管理的核心是从菜单开始，多数的自助餐厅都是二三百个产品，但比格包括饮料、沙拉、披萨等加在一起，只有138个品项，前端菜品的减少，更加方便我们做精细化管理。

首先，从产品层面，一方面，我们会考虑怎么样能让我们的食材，一个原料能做出几个产品，将物料管理做精简；另一方面，在产品选择上，我们主要食材构成是面粉、蔬菜、水果、沙拉、鸡胸肉，只有少量牛肉丸、小杂鱼，以及其他牛羊肉制品，我们坚持不碰海鲜，一是成本不可控，二是供应链有障碍，食安有风险，大家愿意吃海鲜，会去专门的海鲜店，我们不可能要求顾客天天都来吃你家。

其次，利用数据化做成本精细化管控。例如100个客人，能吃掉多少鸡蛋，亦或是需要多少个奶酪、面粉等等，我们通过BI把每一项产品的千元人耗量这个值计算出来，进行综合成本的管理。假如我们所有门店，综合成本是40的话，如果某家店超过了40，马上就可以把这家的数据调出来看看，是鸡蛋还是奶酪，又或者其他的某项产品使用超过其他家门店。

通过这种管理方式，我们就可以把每一家店的综合成本控制到这一点，解决了这个点，才能解决自助餐为什么没有开过千店的问题。

餐饮企业要想做大，要具备“上下通吃”的能力

Q：“下沉市场”是一块巨大的蛋糕，比格比萨如何布局？

A：要做大餐饮企业，一定是要能“上下通吃”，能下沉到四五线。但中国餐饮品牌很有意思，有在上面下不去的，有在下面上不来的，能上能下的太少。

为什么那么多企业下不去？中餐现在最核心的问题就是低客单价，一旦高了，消费者很难接受，这就导致连锁企业的利润很低。到了三四线，你发现一对夫妻开个小店，一个月卖10万块钱，能赚2万块。快餐连锁如果下去了，20万可能还没打平。

但麦当劳、肯德基能上能下，人家先吃一线再吃新一线，再吃二三线，现在再吃四五线。品牌要从品类定位、产品价格等综合去考虑，一定得从一线到五线都能做。

披萨也是一个非常适合下沉的品类，它不像川菜，到了东北，口味就不一定能完全接受了。一方面，西式快餐口味消费者已经基本适应了，而且面食的推广在中国几乎没有障碍。

另一方面，披萨是有机会能下沉到四五线的，跟它的成本结构有关系，主要是面粉、蔬菜等，相对可控，所以披萨未来是一个巨大的市场。关键是经营者要以什么场景交付给消费者，这是核心，也就是说模式很重要。

经营企业，不仅要有好的产品，更要有一个好的模式，比格是产品加模式的组合，产品是非常有特色的水果榴莲披萨，模式是自助。这种组合让我们在一线和新一线的经营很顺畅，但没想到我们下沉下去的效果更好，因为没有竞争。即便到了五线城市，依靠五线城市的高收入人群也能养活门店。

其次，餐饮企业都很想做大，但是做大了就需要很多厨师，如果需要的厨师很多的话，又会有人才瓶颈，这是一个怪圈，比格是如何“破圈”的呢？

第一点，我们做的是披萨，我们坚持现做披萨，不可能做成冷冻的成品，到店里一烤就端上去，这是不可以的。但我们的面团是在工厂统一加工的，这样在一定标准化的同时，也保持了披萨现做的口味。第二，像沙拉、部分热菜等，我们会用预制菜，简单操作就ok了。我们是属于手工结合工业化，既满足了大规模发展的需求，同时也有手艺在。

我们也发现，现在的年轻消费者对“现做”很有热情，那种嗅觉上的刺激是无与伦比的。因此我们新一代的门店，所有披萨的加工和操作，都在餐厅的门头，所有在门前走过的顾客，都会看到我们制作披萨的整个过程。

未来餐饮应该抓住的机遇点：超高性价比、银发一族

Q：您如何判断未来一段时间内，餐饮行业或将发生的一些变化？

A：首选，在消费端，至少在3～5年之内，消费力非常疲软。这几年，实际上很多企业是靠高负债撑过来，未来至少3～5年都是苦日子，这意味着消费者会更理性。但这些人又都是好日子过来的，他的消费理念和口味还摆在那。也就是说，消费者口味体验上不想降低，但是钱又不想多花。

这要求我们在做好产品的同时，能给消费者更多实惠，“性价比”将成为核心竞争力。我也是乐观地看待未来，因为比格始终强调“超高性价比”。

从企业自身来讲，你凭什么能提供超高性价比产品？这特别考验管理。数字化是答案之一。只有数字化，才能改善效率，才可能为消费者让利。实际在疫情当中，我们还算过得从容，感谢我们在5年前进行的升级。当时我们的门店面积集中在350平米左右，后来优化到280或290平米，平均一家店节省60-70平方米，但营收并没有减少，再加上省下来的物业和租金，那是一笔巨大的利润。人工方面也是如此，一个店又节省了七到八个人，现在我200家店我可以省掉一千几百人。

所以你想给消费者提供超高性价比的产品，但不是你想提供就能提供的，要拼真功夫，背后一定是你的数字化经营能力、成本管控能力、效率提升能力等等。

其次，“抓住两代人的胃”我认为是未来餐饮的一个非常重要的核心。其实我们最初的阶段是认为，抓住孩子就抓住了餐饮，但是随着近些年的发展。银发一族实际上是餐饮未来巨大的市场。

其实，现在的银发一族已经不是过去的银发一族了。过去我们理解的银发可能是40后，50后，甚至60后。很快70后也都可能会算老年人。实际上这代人和前一代的老年人是完全不同的。这一代的老年人是需要有社交属性的，所以我认为未来的餐饮其实应该抓住的是“一老加一小”，这是餐饮的一个未来。

比格其实很早就看到了这一点。比格做“一老加一小”的这件事持续将近20年。我们从最初创建的时候，就开始给老年人提供优惠，包括我们每年九九重阳节是给老年人免费用餐的，从我们创建阶段就开始做这件事，可能坚持了将近18年，所以说抓住“一老加一小”，是一个未来。

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