由快准车服主办、AC汽车协办的“西溪新汽象——对话汽后生态圈”直播于5月11日晚19:00激情开讲。本次直播邀请了茨汽车零件（苏州）有限公司大中华区汽车售后市场总经理骆晓东、AC汽车创始人兼主编陈海生、快准车服千万级服务站衢州服务站站长李小虎与快准车服创始人兼董事长蒋仁海以及快准车服总裁张文波强强对话。此次直播由业内权威媒体AC汽车主持，并围绕“快准如何实现逆势增长、如何帮助后市场企业共渡难关”等时下备受业内关注的话题展开高端对话。参与嘉宾分别从汽配供应链的上游（供应商代表盖茨）、中游（供应链平台快准）和下游（加盟服务站）视角出发，为汽配行业发展提供了许多极具建设性内容。

陈海生：在当前艰难的大环境下，快准为什么能取得逆势增长的好成绩？

张文波：增长是任何一家公司永恒的话题，快准能实现逆势增长，最本质的原因用三个字概括就是“做自己”。

首先从结果上看，快准的确在当前疫情形势下取得了增长，我们之所以能有这个成绩，实际上和过去的三五年内我们所付出的努力分不开。尤其是在去年，快准在海哥的带领下，确立了“走高质量发展路线”这一适合快准的主基调。我们经过一整年的调整，成功验证了在当前疫情环境下，快准仍旧具备实现既定战略目标的硬实力。我想说的是，种树的最佳时机是在十年前，正是过去长期的坚持，成就了快准当下的结果。

其次，既然定了目标规划好了发展路线，全公司上下就必须朝着这个目标执行到位。但任何一个组织在统一思想和行动的过程中都会遇到“一致性”的问题。包括我和海哥在内，我们也会因为疫情产生不同的观点。同时，公司内部的经营团队也偶尔会有“我们是否需要把原先的战略的节奏调整一下”的声音。但是海哥和我最终考量后，还是坚定了原有的节奏，而且这种决策层面的坚持也得到了组织内部，包括服务站、供应商等很多伙伴的支持并得以坚定贯彻落实。这种规划、思想、行动上的一致性所爆发出的强大力量，正是快准能够逆势而上的关键。

另外，蒋仁海补充道，快准今年的发展也与行业友商的近况息息相关。部分友商战略重心有所转移，在易损件全车件业务上不如快准花的精力多，取得的成果自然也不如快准好。

陈海生：请问李总，今年前4个月衢州服务站的业绩情况如何？今年您的目标是多少？

李小虎：衢州服务站目前一共4家门店，在当地算是规模比较大的服务站，因此我也经常能收到同行的求助。前几天又有一个当地的同行找到我，说因为疫情原因，他的店坚持不下去了，希望我可以把他的店面盘下来。作为同行，我深知他的难处，但作为快准的服务站，我也需要坚持我们的原则，我最终没有选择接手。这两天我路过他的店门，发现已经人去楼空了。要知道，在之前的衢州，同行间的“战斗”时常发生，如今却很少看见其它友商有什么大动作了，可见在当下这样的环境中，所有人都很难。

前段时间，衢州的疫情状况的确不太乐观，我们服务站周边不少地区都封城了，时间至少有半个月，我们服务站也不得不关门修整一段时间。据我统计，关门的这半个多月中，衢州服务站的经济损失至少在10万元以上。但是，越艰难的环境下我们越是要坚持，4月份疫情有所好转，我们服务站就立马恢复营业状态。截至前几天，我初步计算了一下我们的全车件业务，发现基本恢复到疫情前的状态了，上个月的产值也达到130万加的水平。总部今年给我定的目标是易损件加全车件总共3000万，疫情对我们的影响肯定是有的，但是我相信只要坚持到底，只要努力不放弃，办法总是比困难多！对于能否达成3000万的年度目标，我的回答也是三个字：没问题！

陈海生：接下来请问骆总，盖茨今年第一季度情况怎么样？

骆晓东：我们的业务模式跟快准有些不太一样，盖茨的核心产品在市场中的占有率相对较高，且我们的客户覆盖范围也比较广，所以在今年1月、2月疫情还算稳定的情况下，我们的整体状态还是不错的。时间来到3月、4月，根据行业调查报告显示，3月份汽车进场台次下降了约有20%，4月份则更严重，降幅达到了28.6%，也就是将近3成，对盖茨的业务也造成了不小的影响。

如果我们从近几个月汽后市场的状态来判断的话，毫无疑问，行业的情况是不容乐观的。但如果我们把眼光放长远，从行业的整体发展趋势来看待这个问题，显然可以看出汽配行业相对于餐饮、娱乐、教育等行业来说，依旧有着很大的利好。即便是在经济压力，疫情导致消费降低的情况下，汽车作为许多家庭的刚需品，数量仍旧保持增长状态。

另外，咱们国内的汽车在慢慢变老，据不完全统计，今年国内平均车龄已经接近7年，加之二手车市场热度攀升，二手车的交易量也达到了新的高度，大家用车的时长会普遍变得更久。换言之，对我们配件从业者的来说，卖配件的机会在增加。毕竟，车龄越长，二手车越多，需要维修更换的零部件也就越多，维修保养也会越频繁。

我们也从另外一个角度观察了快准在盖茨产品上的销售情况，相对于快准从盖茨手上采购的数据，其实我们更关心快准服务站把产品卖到修理厂手上的这部分数据。从我们的统计数据中可以看出，快准1月、2月这部分业务增长确实很好，相比去年同期增长了20%以上，这也与海哥前面聊天时说起的，快准今年一季度实现业绩增长约30%的总体情况相符合。

陈海生：为了实现高质量发展，快准都做出了哪些具体策略？

张文波：为了实现高质量发展，快准制定了一个“聚焦”策略。第一，聚焦核心品线。我们定义了6大核心品类，分别是滤芯、制动、油品、蓄电池、轮胎、底盘件。我们将以这6大品类为拳头产品，支撑快准车服多点发力，保障高质高量前行；第二，聚焦于核心的区域和服务站。这一点又可分为两部分：首先，我们把全国市场分为6大核心区域，主要是按汽车保有量作为划分依据，其中广东、浙江、四川、山东、河南等区域会成为核心区域，我们会确保核心区域实现增长目标。

除此之外，快准会把资源向部分“核心服务站”倾斜，促进其迅速成长。需要说明的是，像我们衢州李小虎这种量级的服务站并不在“核心服务站”队列之内，因为达到这个规模的服务站已经非常优秀，完全具备自我发展的能力。因此，总部的更多资源会给到规模相对在中小阶段且处于上升期的服务站，助力其规模升级，逐步成长为像衢州这样的千万级大站。

陈海生：总结一下优秀经销商有哪些共性特点，我们有什么方法帮助经销商的共度当下难关？

骆晓东：总的来说，汽车后市场是一个发展、变化相对慢热的市场，各种新的模式、新的理念、新的东西虽看似层出不穷，但实际上真正能沉淀下来的并不是特别多。我观察了很多我们的客户，比如快准、快准服务站以及其它客户的一些门店，发现做得好的客户其老板都非常有定力，并且会以长期的眼光去规划生意，而不是说单纯想要做数量上的爆发、赚块钱，由此可见，眼光放长远，坚持长期投资，学会有耐心很重要。

第二，站在老板的角度来说必须要学会沉下心去维护客情关系。所有的生意归根结底都是和人打交道，所以客情关系尤为重要。除此之外，怎么样去培养优秀员工，怎么样能提升自我都是需要各位老板花大精力去投入的。

第三则是IT的系统，适合企业自身的IT系统能够极大提升工作效率，降低人员成本，这也是一家企业做大做强的必经之路。

讲到疫情之下大家如何共渡难关，我觉得首先我们自身在心理层面上先要平稳下来。本人前段时间风控在家的时候，内心也是非常焦虑，对于我们的配件商老板来说，生意在亏钱，心理压力也就更大了。此时我们更需要静下心来，因为你的对手也处于和你相同的境地，与其心烦意乱，不如积极思考如何运用好组织的资源或者供应商的资源，去把损失降到最低。而且这个时候，我们更应重视团队的力量，任何一个公司都有很困难的时候，多跟团队成员交流，学会依靠集体的力量比一个人埋头苦干更有效。

张文波：正如我前面所说，好的企业和组织要学会“做自己”。每个企业面临的环境、资源和策略是不一样的，我们一定要坚持根据企业自身的特点来做选择，借鉴别人的优点和方式是可行的，但盲目地学别人不可取。如何来做自己？企业要学会分析自身是否具备独立思考和判断的能力，如果具备，我们就坚持按自己的节奏坚决贯彻落实。

但有很多企业在面临复杂环境的时候，往往难以做到独立做决策。这时候，选择一个值得相信且会做决策的伙伴一起来发展才是上策。就像我们很多的服务站，他们未必在大环境里面会看得很清楚，但是他们相信总部，把决策的难题交由总部，自己则负责如何去落实。

蒋仁海：每个企业要有自己的判断和选择，我给大家的建议很简单：如果你是做易损件前置仓业务的，如果你是服务于修理厂的，立刻加入快准！这并非是打广告，因为快准就是当下易损件前置仓业务中的佼佼者！

直播临近尾声，主持人还对海哥发起了一轮颇为尖锐的“刺激”提问，问题直指快准人员管理、融资预冷、上市计划、业务布局等诸多细节，令观众直呼过瘾。海哥也就提问一一做了回答。其中，快准3年内计划上市的答复不仅让快准家人们为之振奋，也令不少业内人士看到了快准长期坚持的成果与力争成为行业头部企业的决心。

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