在当前复杂震荡的国际环境下，企业必须保持战略定力，稳中求进，练就扎实内功，在快速变化的环境中抓住机遇，实现跨越式发展。

“专精特新”企业是中国经济发展的先锋队、排头兵。在数字化时代，以制造业居多的“专精特新”企业，应该如何读懂数字化、运用数字化？应该如何利用数字化技术，提高自身经营能力，夯实管理基础？

4月21日，SAP举办了以“专精特新 壮志凌云”为主题的线上峰会，SAP 大中华区首席数字官、副总裁、可持续发展业务负责人彭俊松，零牌顾问董事长、《专精特新：中小企业的冠军之道》作者祖林，中国信息通信研究院云计算与大数据研究所云计算部副主任徐恩庆，北京联合荣大集团财务总监段建军出席了本次线上峰会。欢迎搜索 SAP成长型企业社区，进行活动回看。

“专精特新”企业的战略盲点

《专精特新：中小企业的冠军之道》作者祖林认为：广大“专精特新”企业必须要学会识别自身的战略盲点。战略盲点，即企业没有被识别的重大战略点，它会关乎到企业可持续发展的成败。围绕“专精特新”企业，祖林分享了九大战略盲点。

第一，技术盲点。企业要从单一产品、硬件产品过渡到提供整体解决方案。用整体解决方案帮助客户去消除痛点，创造价值。这时候企业重视关联产品、关联技术、尤其是软件性。

第二，文化盲点。“专精特新”企业都非常专注和持之以恒，这是不够的，必须加上创新。企业必须把“创新”意识内化为自己的文化。

第三，战略管理盲点。企业要消除战略当中的盲点，提高战略管理成熟度，通常会存在五个战略盲点。

对单一龙头企业过度的依赖

对国内市场的过度依赖

对单一产业的过度依赖

原材料依靠海外工艺

无视汇率的风险。

第四，品牌盲点。埋头做产品，忽视品牌建设。对于企业而言，参与“专精特新”的评选，极其重要的是获得政府背书，提高品牌知名度，从而提高企业的资源动员能力，包括人才、媒体等资源。

第五，治理结构的盲点。“专精特新”企业要由老板驱动到人才驱动。老板靠一己的超人能力，也许可以做到一定程度，做到1个亿，甚至10个亿，但如果要持续发展，还是依靠团队的组织力。

第六，组织发展的盲点。组织力建设包括流程、体系、制度、机制、文化以及危机应对等方面。一个成熟的组织通过有三个评判标准：标准化程度、应对市场变化的能力、应对环境的变化的能力。

第七，一体化运营盲点。“专精特新”企业不能只关注一个方面，比如研发，必须做到销研产一体化。企业要建立相关机制，做到能力平衡。销研产打通之后，还涉及到财务、人才、数字化，也要和销研产能力相平衡。

第八，能力盲点。“专精特新”企业不能躺在一个冠军产品上睡大觉，而是要锻造单项冠军产品族的能力，把打造第一个单项冠军产品的经验、能力转移到第二个冠军产品的打造上，将冠军思维沉淀为企业基因。

第九，突破掌舵人天花板。因为拥有独门绝技，部分“专精特新”企业创始人开始变得自大甚至是自傲，这尤其会制约公司的发展。要突破掌舵人的天花板，就必须帮助他找到自己的灵魂搭档、黄金搭档。

“专精特新”企业需要提早数字化转型

无论是2022年《政府工作报告》中明确提出的“更好赋能经济发展，要通过数字化提升中小企业竞争力”，还是《为“专精特新”中小企业办实事清单》里提到，要在2021年底为10万家以上中小企业提供数字化转型的服务，推动10万家中小企业上云，亦或是《“十四五”数字经济发展规划》中提到要纵深推进工业数字化转型，加快培育一批“专精特新”中小和制造业冠军企业。

以上这些，都表明中小企业不仅要数字化转型，要提质增效，而且要加快成长为“专精特新”企业。

中国信息通信研究院云计算与大数据研究所云计算部副主任徐恩庆在发言中指出：数字化赋能中小企业迈向“专精特新”，已经成为政府及企业层面一个共识，让中小企业发展到“专精特新”的水平，数字化是一个非常重要的一个手段，甚至说是一个必选的过程。

徐恩庆表示，“专精特新”企业应该提早开展数字化转型，可能目前还面临一些挑战，所以，他们应该重点提升哪些能力？收获哪些价值？徐恩庆也提供了具体的建议给到“专精特新”企业。

价值方面，徐恩庆认为企业数字化转型要从六个方向创造价值，分别是，品牌体现，业务创新，平台敏捷，效率提升，运营升级，风控最优。

能力方面，徐恩庆建议企业通过数字化从六个方面去提升能力。分别是治理战略化，整个数字化治理能力；业务融合化，业务技术融合能力；平台云智化，我们中小企业所依托的数字化平台要达到云端水平；数据价值化，数据要素的治理能力；运营体系化，做更好客户运营才能创造价值；风控横贯化，企业要学会把控风险，善于用技术手段化解风险。

对于为“专精特新”企业提供数字化转型的发展方向与思考，徐恩庆也指出： “专精特新”企业，要分不同阶段来看待自己。企业现在到什么样水平，达到一个什么样级别，数字化转型的需求是完全不一样的。

有些企业可能还只是把一些纸质办公搬到电子化上，有些企业已经初步开展跟互联网的连接工作，还有些企业拥有很多业务系统，需要开展协同，甚至企业需要整个生产的智能化，需要跟上下游产业链形成生态。所以，“专精特新”企业一定要认清自己的状况，分阶段提升自己。

SAP 云端解决方案助力“专精特新”企业

“专精特新”企业是中国发展成真正工业强国的重要基石。SAP 大中华区首席数字官、副总裁、可持续发展业务负责人彭俊松在演讲中指出：专精特性企业持续发展壮大，需要有正确的战略方针，也离不开数字化转型的赋能和支撑。

彭俊松表示，自古中国与德国有很多相似地方，使得德国在很多方面值得我们中国来学习。比如，中德都非常强调政府和国家的作用，通过制定行业和产业的战略来推出相应的鼓励和扶持措施；中德两国都非常强调制造业的重要性，都把高端制造业作为战略性的行业等。尤其，德国产学研的机制，使得德国有很多充满活力的中小企业，而德国的隐形冠军很多都来自这样一些充满活力的中小企业。

“专精特新”概念在提出之初，我们就清楚意识到对标德国隐形冠军企业是中国发展“专精特新”企业重要途径。德国的隐形冠军企业毫无疑问非常值得我们中国的“专精特新”来学习。

那么，“德国隐形冠军”对“中国专精特新”有哪些借鉴与启示？彭俊松总结了四个独到的支撑点：

第一，独特的市场领导力。隐形冠军取得市场领导力，一个很重要的标志就是，是否是行业标准的制定者，是否在技术上有强大的话语权，是否被当成同行业的标杆。

如果要实现引领，就必须实现对技术数据的精准把握。比如对于产品数据的管理，包括产品数据的追溯，以及对产品数据的洞察。只有对整个产品的研发、设计、采购、制造、生产、销售服务过程进行全流程追溯，才有可能确定标准，成为行业竞争对手的标杆。

第二，全球化。“全球化”毫无疑问是隐形冠军能够成为全球领先者的重要支撑。然而，由于有赖于中国这个庞大的市场，中国“专精特新”企业的全球化程度远远不及德国隐形冠军。

如果要走向全球化，这就要求企业对全球各地法规合规性有非常高的管理能力和流程能力。另外，隐形冠军在全球能够建立几十个分子公司来运作，在市场覆盖范围广，员工数量有限的情况下，隐形冠军企业面临流程多、规模大、治理的规则多样、组织结构复杂等挑战。所以，全球隐形冠军企业从他们出海的第一天开始，就拿着数字技术作为全球扩展业务一个重要的武器。

第三，独特的竞争优势。隐形冠军都是在某个领域拥有自己独特的竞争优势。这通常体现在产品的附加值高，深加工程度高。

深度，体现在价值创造的深度、加工的深度，原材料加工深度等方面。比如，很多隐形冠军连生产设备都是自己研发设计的。中国“专精特新”企业，要追求深度解决方案，就必须利用数字化技术来加强研发的管理能力、创新的能力。

第四，重视客户。隐形冠军大量采用直销的方式，和客户建立直接建立联系，直接为客户进行销售方案和售后等服务。在这种情况下，尤其是在疫情常态化的情况下，隐形冠军就必须通过建立数字化的渠道和方式，直接获取产品在生命过程中的各种数据，从而，以极快速度为客户提供第一手快捷支持。这种直销的协同，为隐形冠军企业提供了一个很好的客户服务模式。

彭俊松也分享，SAP 的诞生和发展与德国隐形冠军企业的崛起进程密不可分。同时，SAP 也为德国隐形冠军提供了巨大的支持。借鉴德国经验和与之配套的数字化技术，能够帮助中国“专精特新”企业快速打造业务能力，缩短与“隐形冠军”之间的差距。

针对绝大多数中国“专精特新”企业的现状，SAP 将这些能力提升路径归拢成三个方向：“市场和服务”“产品和交付” “管理和创新” 。

在每个方向上，SAP又总结出“专精特新”企业需要做出的主要变革，提炼组合了云解决方案体系，并形成了相应的数字化转型包。

彭俊松也表示，“专精特新”这个企业群体，数字化转型充满了各类挑战，包括：缺乏转型过程的参考经验，造成了管理层对风险存在很大的顾虑；成本、人员要求等也带来诸多实际挑战。并且，转型是一个持续的过程，不可能通过1-2个项目一蹴而就，而是需要随着企业发展，不断优化，不断引入新的技术、方法和理念来跟上世界的发展，这又更带来了一系列的持续挑战。

SAP 秉持「在中国，为中国」的战略，利用SAP 50年的全球先进管理经验沉淀，为客户制定转型路径，并提供大量“隐形冠军”的可参考经验。利用云交付的方式，为客户降低启动成本，降低系统运维难度。

同时，云服务的持续性，也使SAP 可以和客户保持长期互动，不断护航“专精特新”企业成长壮大，也能不断将创新技术，通过云迭代落地到“专精特新”企业，使其在构建“隐形冠军”技术能力和管理能力的同时，也能持续保持能力领先。

联合荣大：SAP 助力企业实现高质量服务

联合荣大，“专精特新”小巨人企业，被称为耐火材料的专家。主要产品为各种新型耐火材料、灌浆料、地坪材料，同时提供相关工程服务和技术服务。产品广泛应用于冶金、有色、石化、电力、机械、建筑等多个行业，并远销海外。

作为“专精特新”企业的排头兵，联合荣大是如何通过数字化转型，实现业绩倍增的呢？北京联合荣大集团财务总监段建军介绍了企业的发展经验。

从产品向整体服务方案转型。

产品+服务整体解决方案是耐火材料行业的发展趋势，单一产品销售已无法满足客户需求。联合荣大目前主营业务90%以上都是整体承包服务。

其中，现场服务管理是保障工程服务质量的关键，为了提高现场服务效率和质量，联合荣大于2019年，引进了SAPS/4HANA Cloud和SAP FSM现场服务管理软件，所有项目通过线上下发任务，现场作业有源可溯，实现了全流程监控，降低了管理风险，提高了效率和服务质量。

二、业财一体化

联合荣大分子公司比较多，物料管理比较复杂，生产配方也需要保密，销售统计维度也比较多。在应用SAPS/4HANA Cloud后，实现了产品直销、工序承包等主要业务流程全方位精细化的管理，同时，也实现了业务和财务一体化，大幅度减少了手工核算，增强了财务数据的实时性和准确性。

目前联合荣大所有数据都已上云，各公司、各部门、各业务环节都在云平台进行数据共享，打通了相互间管理障碍，提高了经营管理效率。

段建军表示，联合荣大今后将继续在技术创新和信息化方面加大投入，进一步打通企业的供应链、资金链和信息链，实现企业标准化、集团化、职能化的管理。

中国经济的稳定增长，是世界经济稳定发展的主要支撑。在近期国际形势诡变，疫情防控压力陡然增大的背景下，“专精特新”企业除了需要进一步加强自身技术创新能力之外，也需要实现管理精益化，建立灵活韧性的供应链、不断降本增效。在复杂震荡的环境下，企业首先要生存得好，才能将其技术专长在市场上充分发挥。SAP认为，中国“专精特新”企业必须要进行数字化转型，才能支撑企业实现可持续发展，帮助其在快速变化的环境中抓住机遇，实现跨量级发展。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。