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生产计划是工业企业在计划期内达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标，并在时间上对产品产出进度作出安排。因此，工厂企业在推动精益生产活动开展时，对于PMC管理中的生产计划管理要十分重视。

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生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划，它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资料的使用安排问题。

生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。安将通过综合平衡工作为生产系统的运行提供一个优化的生计划，必须具备以下三个特征：利于实现生产成本最低化，有利于满足市场需求，有利于最大限度地减少生产资源的闲和浪费。

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PMC管理部门在进行生产计划的常用方法有：批量管制法，生产计划以一定的批量加以编号，并作为进度管制的基准，此种方法适用于存货生产型的大量生产的产品，如钢铁工业、化学工业。

订单管制法，此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码。有时一次订单量大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造通知单，此种做法是一般企业最常见的。

PMC管理部门在执行生产计划工作的主要内容包括，编制生产计划的准备，这项准备工作是，预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外需要和内部可能的依据。

确定生产计划指标，根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。排出生产进度，妥善安排产品出产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现保证产销衔接，又能保证企业生产秩序和工作秩序的稳定。

最后，在做好以上工作的基础上，填报生产计划表。而在制定好生产计划之后，就到了产品正式生产的过程了。而生产过程包括测量比较、控制决策、实施执行三个阶段。

对于控制目标一般由计划职能完成，但目前的实际情况是企业的控制意识很薄，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此也可以把制定标准作为基本程序之一。

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一、制订标准

制订标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。控制标准要求制订得合理可行，制订标准的方法一般有如下几种：

1、类比法。参照本企业的历史水平制订标准，也可参照同行业的先进水平制订标准。这种方法简单易行，标准也比较客观可行。2、分解法。即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重要作用。

3、定额法。即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。4、标准化法。即根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标准，以及行业标准等等。这种方法在质量控制中用得较多。当然，也可用于制订工作程序或作业标准。

二、测量比较

测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差。如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工作中这些概念是很清楚的，不会混淆。

三、控制决策

控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般的工作步骤是：

1、分析原因，有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的。有是从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时会有很多的，所以要做客观的实事求是的分析。

2、拟定措施，从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进。总之，要全面考虑各方面的因素，才能找到有效的措施。

3、效果预期分析，生产系统是个大系统，不能用实验的方法去验证控制措施。但为了保证控制的有效性必须对控制措施做效果分析。有条件的企业可使用计算机模拟方法。一般可采用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施制订得更周密。

四、实施执行

这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控制措施贯彻执行得如何，直接影响控制效果，如果执行不力，则整个控制活动功亏一篑。所以在执行中要有专人负责，及时监督检查。

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